《使命、愿景、價值觀是什么？》

作者|馬云

1、兩個故事

今天我主要講一下使命、愿景、價值觀是什么。

我曾經在日本街上的一個小店里，看到門口掛了一塊牌，說“慶祝本店152周年店慶”。我很好奇，這家店竟然有152年，我跑進店里一看，估計（店面）不會超過20個平方米，一個老頭，一個老太在做糕點。我說：“你們這個店有152年啊！”他說：“152年。我們家的糕點提供給了日本皇宮。”我說：“你怎么不想搞的大一點？”他說：“挺好的，我們幾代下來就在這個地方做，我們挺享受的。”我問：“那你們家孩子呢？”原來他們孩子在京都大學讀書，不過畢業以后，也得把這個店搞下去。我無比的感動，他們過得是如此快樂、舒適。

另外一個故事是星巴克的創始人舒爾茨跟我分享的，我覺得這個故事很經典，值得每個人去思考。他說有一次到倫敦去，倫敦最貴的一條街，非常繁華，寸金之地。中間里面有一個人開了個很小的門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣。這就像在我們北京最貴的地方開了個醬油店一樣。

然后他就跑進去看，想看看這家店怎么付房租嘛，然后看到一個老頭，胡子邋遢，在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老大爺：“你這個店在這開交得起房租嗎？”老頭說先買20塊錢奶酪我再告訴你。然后他買完了奶酪，老頭說：“年輕人，你出來我跟你講講。”老頭說，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的。我們家幾代就在這賣奶酪。賣了奶酪我其他生意也沒興趣，也不會做，我就買下了很多門簾，結果邊上的很多店，都租了我的門簾，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子現在還在離這半個小時的農莊做奶酪。只有你熱愛，只有你堅持，知道自己什么不碰，才能做好。

你發現沒有？企業做大，不一定快樂；做小，不一定不幸福。我們中國人很多時候都是在說，企業要做好、做大、做強。其實阿里在早期的時候，我最迷茫的時候，2002年、2003年、2004年是一分錢都沒有賺。

1999年到2000年最頭疼的是，投資者天天問你，你的商業模式是什么，你的營收、你的利潤是什么？我那時候，覺得最大的收入是什么？每天有很多的感謝信、e-mail發到阿里巴巴，感謝我們讓他掙到了錢。雖然我從他們身上沒掙到錢，但他從我這掙到錢了，我覺得這東西有價值。只要有價值的東西，一定能賺到錢。

2、使命

你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放棄什么？這三個問題決定了你這家企業，在教育學上稱之為使命。你要想做戰略，離開了這些問題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰略的基礎理一理。人要活的長，活健康了，活快樂了就三件事情。企業也一模一樣。

如果你沒有準備好，給你10萬、5萬、1萬個員工，你是非常不快樂的。所以做戰略，第一個問題，先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。我把這稱之為「使命感」。只要是一個組織，他要能生存下來，一定是有一個堅強的使命。

我跟阿里巴巴招來的員工講兩個公司，一個是GE（通用電氣），一個是迪士尼。GE在100多年前創建這家公司的時候，那時候愛迪生發明了電燈泡，他們公司第一個使命就是「讓天下亮起來」。

那個時候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒了。所以每個人進來，從老板到員工，到管傳達室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進來的人，都是認同這個事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感「我的工作是讓世界亮起來」。

迪士尼的使命是，make the world happy（讓世界快樂起來）。所以他們最早招進來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進這個公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。

我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒定清楚，很多人是為老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進來是為馬云打工，那是很累的。我們共同確定為什么要有這家公司。所有的人圍繞這個使命去打工，我也一樣。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。

如果你的使命很庸俗，你招不到好的人，使命很高大，那些實實在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什么、要什么。

我去看一家公司的時候，無論創始人講的多好，我比較關心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就會垮掉了。

使命，在公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用。平時沒有用的，平時是忽悠人的。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的。使命不論公司大小。

你開個飯館賣餛飩，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會想出一切辦法讓他高興。這個是變態的，沒有一種變態的執著和熱愛，我們叫超常態，沒有這種東西，你是不可能在后面孤獨的路上走下去的。

3、愿景

你跟員工講我們的使命是什么，這個東西怎么不錯，大家就會覺得，反正你就說唄。接下來大家關心的是，這個公司會發展成怎么樣子呢？我有什么好處呢？不聽愿景加入你們公司的人，盡量少招聘。如果他沒問，老板你這個公司搞下去會變成怎么樣子呢？他只關心下個月工資發多少。那你的員工都找錯了。

使命可能聽著覺得是空頭支票，但是愿景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會怎么樣。愿景不是說我明年業績漲個20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標。我們在西方的公司會經常問這個問題，二十年后你的公司到底怎么樣啊？二十年我沒想過啊。那你這個公司有問題。你要有至少十年、二十年的設想和規劃，這叫愿景。

如果你說，我有一個偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會矛盾了。你要是不講使命、愿景，那員工不會記住；你講的多了，那員工會不會說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦，錯了。我們今天還有幾個人能真的被洗腦？原因在于你能真正激發員工心底里的那個東西。

愿景和使命碰在一起，會像化學反應一樣，激發很多有意思的東西出來。他只有把自己點燃了，覺得做這件東西有意義，才會努力做下去。

千萬不要聽人講那些空對空的戰略，每一家公司的戰略是不一樣的，戰略是絕不能復制的，能復制的都是復制品，不能復制的才叫戰略。戰略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價值觀，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個出來，那肯定就是阿里巴巴做錯了。戰略是不可復制的，所有可以被復制的東西都是不值錢的。

阿里剛成立的時候，我們提出的愿景也蠻奇怪的，我們說這家企業要活80年，這家企業要成為世界十大網站之一。這是我們的兩個愿景，愿景不能太多。

我那時候覺得，人生就活80年差不多了，朦朦朧朧覺得企業如人。但后來，我們提出了活102年，我們99年成立，活102年就可以橫跨三個世紀。現在百年企業已經空化了，都說要百年企業，你要真正做到目標明確。

我們當年恬不知恥要成為世界十大網站之一，當然為這個東西我們辯論了很多，我們有沒有可能做成。反正我們花10年時間去干，今天我們從各方面來看確實做到了。

你沒有明確的使命、愿景，今天張三來，你跟著張三去了，明天李四來，跟著李四去。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這個其實是很痛苦的選擇，阿里在前面十年很痛苦，有很多誘惑的選擇。

我們完全可以做解決方案，跑進去說服一個老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，那到底是選擇吃回扣，還是像原來那樣做一個交易平臺，點點滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。

我們說，如果做的不是我們要的，不是開心的，那我們可以明天就把公司關了。現在我越來越明白這個道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅持那么久。

4、價值觀

我們招進來的這幫人，你問，我們的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下來就約法三章，我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。

價值觀是什么？

是我們前進路上的操作方法，是創始人們、是第一波人制定的。價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。不考核這價值觀沒用。企業文化，是考核出來的。如果你的企業文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我們十多年來每個季度都考核價值觀。我們的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你業績好，價值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛公司，你因為幫助別人，自己業績沒有完成，那也不行。只有這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。

告訴大家文化是怎么培養出來的。西方的教堂很有意思，教堂是一個靈魂的東西，那怎么考核呢？每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂，坐在那聽，我們小時候的教育基本上都是靠這種制度進行的。

你們以后公司要建立很多制度，制度為重還是文化為重，大家想明白這個道理。公司內部是制度重要，還是文化重要？一定是文化重要。制度是來強化文化的。有哪個人是看了刑法，讀了憲章，知道不許殺人，看了法律說不許殺人，才不殺人的。你從爸爸媽媽那里，平時的生活習慣中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是強調使命、愿景、價值觀。如果你做的好，你的制度可以少很多，因為大家知道這東西不用講，大家肯定不會犯。

如果你的制度能強化好使命、愿景、價值觀。那么基于這三樣東西，你再來考慮你的戰略。

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馬云老師給學員說過：“阿里巴巴靠的是戰略和戰術，戰略和戰術是不同的，哈佛定的戰略很牛，但是你們只能看看，阿里巴巴的戰略也可以給你們看，但是對你們也沒有多少用處，因為戰略是不可以復制，如果阿里巴巴的戰略可以復制，騰訊，百度或者360拿過去說是可以復制一個阿里巴巴，那么證明阿里巴巴是失敗。”